Storytelling 1: Stories, Personal or Corporate, don't necessarily have to be true to contain truth
Storytelling 2: In the end, storytelling comes down to two things: connection and engagement
1. Explain Origins
2. Define Individual and Group Identity
3. Communicate Tradition and Delineate Taboo
4. Simplify and Provide Perspective; Reduce complex problems to a series of easily digested principles
5. Illustrate the Natural order of Things
6. Concisely Communicate Complex History
7. Communicate Moral and Ethical positions and the transference and preseratoinof Values
8. Illustrate Relationships to, and with, Authority
9. Describe appropriate responses to life or model behaviors
10. Define reward and details the paths to Salvation and Damnation
Eleven tips on Telling your corporate story
1. Try to make your story as human as possible. Make it the story of people, and let their human faces become the face of the company.
2. Tell your story - not your story you wish you had. It's alright to be aspirational about the future, but it's dangerous to be aspiration about the past
3. It's a story - feel free to make it colourful
4. If you stuck for a plot, consult the classics.
5. Whenever possible, let your customers help tell your story for you. Nothing is more authentic than the voice of the economically disinterested.
6. Remember that you are telling this story to an audience that either
a/ hasn't heard it
b/ doesn't know the players involved
c/ doesn't really care about it until you give them a reason to care
d/ is skeptical
e/ is flat out hostile to you
or f/ any or all of the above
7. Keep your story refreshed. History is fine, but not at the expense of contemporary touch points.
8/ Be conscious of opportunities to tie your vision statement and related corporate declarations (mission statement, corporate video...) to your story. The Unilever story is in reality an argument for go-to-market continuity over time.
9/ Don't get so carried away embellishing your story that it becomes a target for your critics. Your words can always be turned against you if you aren't careful.
10/ Like any god storyteller, remain constantly aware of the audience - always remember who they are and how they prefer to be addressed. And never forget that your corporate audience is both internal and external, including employees, potential investors, analysts, media, competitors, customers, prospects,... people you might want to hire, and on a bad day, the government.
11/ Finally, if you are not comfortable telling your own story, hire someone to till it for you. Make sure that whomever you hire has the tools needed to effectively frame your story and enough passion for it that they approach it as more than an academic exercise or routine fee-for-service assignment.
2011年10月27日星期四
2011年10月21日星期五
2011年10月12日星期三
home automation
hket 111011
港研Android家居系統 亞太青睞
近年Android作業系統大受用家歡迎，本地科技公司普樸系統善用這個多功能開放平台，研發以Android運作的智能家居系統，加入上網、播放高清影片等多媒體功能，主攻歐美市場。但歐美經濟不景窒礙發展，現轉攻亞太地區，已獲澳洲客、本地酒店青睞。
贏本地酒店 澳洲客戶單
一般智能家居系統以控制燈光開關、窗簾開合等為主，控制器功能單一化。普樸研發的智能家居系統建立在Android平台上，控制器可兼容智能手機或平板電腦的功能，提供家居多媒體娛樂和保安系統等，成功贏得本地酒店及澳洲客戶定單。
普樸創辦人梁震宇舉例︰「我們為本地酒店客戶設計的系統，加入了播放高清影片、客房服務、長途電話等功能；為澳洲客戶設計智能家居系統。」
不創品牌 着力研發產品
Android屬於開放平台，兩年前在港仍然寂寂無聞時，普樸已看好其發展潛力並積極開拓。普樸善用Android的多樣性，研發出以Android平板電腦運作的高端產品，包括車用娛樂系統、家庭影院及智能家居系統，推出市場後，以最後者反應最佳。
智能家居系統在歐美早有市場，行業競爭大。普樸將發展焦點放在替客戶研發產品，而非自創品牌，避免與大品牌競爭。普樸另一位創辦人周啟汶承認，難與Clipsal等大牌子的智能家居系統匹敵，但普樸主要為客戶提供解決方案，制定新系統，Clipsal也可成為他們的客戶。
港仍未普及 競爭對手少
度身訂造是普樸另一贏單策略。客戶通常不希望採用蘋果電腦或三星等平板電腦作系統控制器，而想有專屬的智能家居系統。周啟汶表示︰「我們在平板電腦硬件印上客戶名字，開機畫面也可以按客戶要求設定。」
智能家居系統或家居多媒體在港仍未普及，競爭對手少，較著名的有電訊盈科的eye2，提供家居無綫多媒體功能。周啟汶表示︰「eye2以較舊的作業系統linux編寫，開發周期較長，相信他們亦會轉用新一代的運作平台。」
普樸的智能系統主攻歐美市場，現時接單量仍然穩定。但隨平板電腦日漸普及，市場對產品新鮮感大減，加上歐美經濟不景，歐美市場對產品的查詢由每周4至5宗減至1宗。周啟汶對歐美市場發展不表樂觀，表示將轉向亞太區發展。
普樸研發的智能家居系統，周四起在貿發局主辦的秋季電子展中展出。
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2011年10月11日星期二
HKET 111011
美國直擊
實時分析 企業2秒速決戰
企業趨向跨國協作，商務軟件公司TIBCO看中社交網的快速應變優勢，研發出運算溝通平台tibbr，並結合智能分析軟件Spotfire，助企業取得「2秒競爭優勢」。其創辦人Vivek Ranadive在拉斯維加斯舉行的年度大會上指出︰「商務軟件已步入3.0前瞻年代，如果你沒有快人2秒預測市場，仍需用6個月時間分析市場資訊，將難以存活。」
Ranadive是華爾街公認的實時交易大師，於拉斯維加斯大會上他以「2 Second Advantage（兩秒優勢）」為題發布新書及多項新版企業軟件，吸引過千人前往考察。
記憶體運算 助促成交易
「兩秒優勢」指的是快速企業應變。大師稱，跨國企業面對21世紀5大挑戰︰海量數據、移動趨勢、全球化、多媒體平台興起及新的地圖技術，應學會利用商務軟件，「在正確的時間及地點，取得有效資訊，以作出快人2秒的反應。」
別以為這話容易，當中需要的技術包括商業智能分析軟件Silver Spotfire、企業溝通平台tibbr及各種工作流程管理、客戶服務管理軟件等。
「我告訴你們一個商業秘密，所有成功IT巨企如Google、Facebook、Amazon早已不再使用單純的數據傳送，而是以記憶體運算（In-Memory Computing）改善業務。」舉例，當你向網上零售商買書，你已完成所有選項，只差點擊交易確認鍵，但你在最後一刻決定不買。過去，這交易不會提交到數據庫，對公司而言沒有任何得益，但在實時智能分析的世界，網站會根據你的興趣自動彈出優惠折扣，吸引你按下交易鍵。
軟件收益 料達10億美元
智能分析有市場，其重量級競爭對手如IBM、甲骨文等同樣巨額注資，SAP就剛以其高性能分析設備HANA轟動市場。對此，TIBCO選擇整合智能分析及社交平台吸客。
Y世代溝通方法改變，tibbr讓員工及消費者不需再依靠電郵及電話聯繫企業，而是在社交牆（Wall）上，建「主題」跨國開會、提交文件、視像通訊；更可插入其他商務應用程式，如自家分析軟件Spotfire、其他廠商如甲骨文推出的iExpense及SugarCRM等，以快速預測市場趨勢，實時回應消費者需求。
其CTO Matt Quinn也密謀把所有軟件移動化，現已有5個軟件可於iOS、Android及黑莓等平台上使用。本身坐擁逾4,000企業用戶，遍布航空、公用、電訊等領域，「公司將從現有用戶開始推銷，若企業加大採購將有折扣優惠。」
TIBCO預期，「兩秒優勢」產品綫將於今年為公司帶來10億美元銷售額，其最新季度報告也顯示，截至8月銷售額已達6.3億美元，比去年同期增加23%。Ranadive揚言︰「10年內，我們將成為最大的軟件廠商之一。」?
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成本高 暫限大企應用
社交網吸引企業客，各大科企都加入搶食大餅，除fb及Twitter等現有平台，IBM、Microsoft及Salesforce.com都加入戰場。蕭啟豪指出，tibbr收費高，「普通人用不起，要求穩定的公司才會用。」據TIBCO公布，其收費按使用者數目計算，每人每年收費140美元，以6,000人公司計，1年就要逾600萬港元。
台灣的中國信託金融控股資訊執行長張汝恬也指出，銀行界傾向保守，應用社交網進行企業協作需要時間培訓，「1999年我們決定全面應用網上銀行業務，也要由管理層開始討論並培訓。」她認為，中西文化不同，新世代及老一輩的上網習性也有別，均成為企業社交網的挑戰。
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東方海外 日增50新蹺
東方海外貨櫃航運董事及資訊總裁蕭啟豪表示，消費者的溝通方法已完全改變，企業溝通也要加快。「特別是物流這種點對點行業，參與服務顧客的人太多，分布不同國家、不同時差，但每日有無數問題出現，環球協作很重要。」
東方海外約於去年8月起使用企業社交平台tibbr，蕭啟豪指全球現有6,000員工使用。以量化數據來說，每日可產出330個信息，大部分員工以瀏覽為主，平均每條信息有230人看。公司現有3至4%活躍用戶，故每條信息平均有6至8個回應，令公司每日出現50個可能的新意念。「以前一封電郵很難通告230個相關人員，但現在他們可主動跟進有興趣的主題，回應速度也比電郵快8倍，因為員工沒有全部回覆的壓力，也不用再一層一層地等待回覆。」
他認為，社交網方便各區域辦公室分享市場資訊、客戶要求，可共同產出新意念，高級管理層也可分享市場及行業趨勢看法。「遇突發事件更有用，如311日本地震，我們就用社交網通報各自情況，比電郵更容易協調。」
2011年10月8日星期六
Selling : Arts or Science
That’s a question I’m often asked about business-to-business selling.
I define science (in this application of the word) as the ability and willingness of a person to follow a set of processes in order to carry on the business of day-to-day selling. Examples would be formal planning, the use of checklists, dependence upon research, vigilant qualification, etc. Traditionally, people who demonstrated such behavior have been labeled left-brained.
With that in mind, then art (again, as applied to selling) is the ability to excel at such things as interpreting nuances in a customer’s behavior, effectively responding to a question with relevant examples (and diagrams), making decisions based upon gut feel, counting on instinct and acting upon hunches as a critical success factor. That’s typical right-brained behavior.
In my experience, and in the opinion of many sales experts I trust, successful business to business sales people depend on 80 to 90% science and only 10 to 20% art.
An effective account plan should cover at least six critical sales rep actions. Here's a checklist for sales reps and their managers.
Develop an account profile. This should include potential sales volume, margin potential, operating fit (customer service needs), relationship versus transactional buyer behavior, and account history.
Identify whom you are hunting. Profile the key individuals in the buying center, including influencers. Generally, a surprisingly large number of individuals are involved.
Identify their needs. Determine what each individual needs to make your product or service most buyable. Is it support? Resale amount and quickness? Lifetime value of a customer relationship? Price? Endorsements? Quick visits or lengthy talks? Often this will vary by individual.
Determine how to open each door. For each individual in the account's buying center, what is the key reason why he or she will listen to you? What questions will be most compelling and show that you are in tune with his or her key needs or worries? This is a critical step, and the answers are not obvious. If this is not done well, the sales process turns into simply going in and asking for business; this is especially fatal when dealing with an account's top managers.
Create an action plan with steps, resources, metrics, and milestones. This should be a program that is tough, thorough, and robust. It should follow directly from the previous analysis. In the absence of a tight link, the action plan again will amount to simply going in and asking for business. The plan should have expected outcomes (volumes, likelihood) that can justify the investment of time and resources. Specify clearly what support or resources are needed from other departments in your company.
Create a coaching plan. It is critical that the sales rep identify the key points at which sales manager coaching will be needed by the sales rep to ensure the success of the account management process. Sales reps must be proactive in using their sales managers as one of their most valuable resources.
According to Harvard Business Review article on “the New Role of Rainmakers”, applying science when selling produces a 200% increase in productivity even when rainmakers are in their bad quarters. Big part goes to the fact of clear milestones that motivate sales people and accelerate the sales cycle. Today maybe we can call this methodology the best practice, but what I’m sure of is that within few years, this will be a standard processes and procedures within every sales department that is looking for the future.
Such Standards are:
- Setting a validated sales strategy: Expanding a sales department and working harder is not your strategy, it is just what you want to do.
- Targeted offering: Is the understanding of what you are best at and accordingly focusing on and how to offer. This entitles systematically segmenting and dividing clients and the way to approach them.
- Setting stretched achievable targets: this is any company’s first step when creating sales plan. The key is to have it written, and revised quarterly. The targets should match the sales strategy rather than meeting shareholders’ net profit expectations.
- Implementing a structured scientific approach and guidelines, with all the sales mapping processes, tools and MAPS, that aid in moving easily in a clear processed milestone and maintain sales efforts and energies.
2011年10月6日星期四
How to Qualify Leads
http://www.bnet.com/blog/salesmachine/how-to-qualify-leads/53
STEP 1. Define your target industries. Based upon your experience (and that of your colleagues) figure out which industries have both the greatest need for your offering as well as the money to purchase your offering. Limit your target to one or two industries at most. Now go through the generic list and scratch out everyone who isn’t in one of those target industries.
STEP 2. Define your target job titles. Within each industry there are “natural” buyers who either purchase offerings similar to yours or greatly influence such purchases. Based on your experience (and that of your colleagues) figure out the two or three specific titles that this natural buyer usually has within your target industry. Now go through the edited list from Step 1 and scratch out every remaining prospect that doesn’t have one of those two or three job titles.
STEP 3: Craft a targeted message. Based upon what you know about that natural buyer in your target industries, create a compelling message. You want a message that identifies the problem that keeps the prospect awake at night and which your offering helps to solve. The most effective messages have a high emotional content. For example, if you’re selling security software, rather than the “our software is industry-leading, third-generation, and robust” message you got from the marketing group, try something like “what do you plan to say to the CEO when hackers steal your customers’ credit card numbers?”
STEP 4: Reality-check the list and the message. At random, call four or five of the prospects on your edited list. Do not attempt to make a sale at this time. Explain that you’re trying to understand how to sell into the prospect’s industry. Ask them to confirm that the targeted individuals inside the targeted industries are actually the people you should be calling and that the message will prove effective. If there’s a disconnect, re-examine your assumptions and return to Step 1.
STEP 5: Help Marketing create better lists in the future. Make your cold calls. If you find (as you probably will) that pre-qualifying your cold calls results in a higher number of average sales per call, save yourself some time and trouble in the future. Ask Marketing to purchase or generate prospect lists that fit the demographic of your proven target. Warning: when the marketing group sees what you’ve done, they’ll probably want you to come work for them!
2011年10月4日星期二
李根興笑出王國
投行裁員 創業被指非禮
李根興笑出王國
10年前的「911襲擊」令投資銀行精英李根興飯碗不保，他於是膽粗粗創業，到雞鴨檔踩屎傾生意，潦倒得戶口只剩400元，更曾因生意糾紛被當眾拍打、指控非禮，卻只管笑着面對，並笑出了一個2億元生意王國。
但這位生意人不忘弱勢社群，自掏200萬元資助企業聘請傷殘人士，獲選為今屆十大傑青。
穿西裝踏禽糞 雞檔傾生意
01年911襲擊令美國經濟大挫，當時26歲、於紐約投行工作、月賺18萬元的李根興頓成失業漢：「凌晨3時攬着皮箱走，眼淚要滴下來。」他拿着200萬港元積蓄返港，打算經營補習社或茶餐廳，卻發現香港沒專做生意買賣的「生意紅娘」，乾脆自己開第一間：「打開報紙找頂讓廣告，逐間打電話，對老闆說『等我幫你做』。」
好不容易找到客人，卻是雞同鴨講：「我用英文powerpoint向快餐店老闆娘講解半個鐘，之後她捉着我的手說，完全不知我在說甚麼。」他知道，該放下投行精英架子，細心聆聽中小企老闆的想法；甚至穿西裝跑去雞鴨檔談買賣：「愈核突的地方我愈喜歡，因為我日後會更堅強。」
打千個電話 造成首宗生意
他花半年，打了逾千個電話，終於造成首宗生意，賺了數千元佣金：「好感動。」
但商場危機重重，他還是「中了招」。一次，買家遭賣家沒收20萬元訂金，怒火中燒，就趁李根興這中介人主持講座時，大庭廣眾對他扯衫拍頭，李憶述：「我對住她笑，她可能因此而打多我幾下。我推開她，她就叫非禮，然後報警，令我很難堪。」
他最終向那位老闆娘賠20萬元訂金，那天背心被扯爛，他卻不忘跟同事拍照：「那是值得紀念的時刻，最好她多捅我幾刀，我死不去，爬起身後就會更堅強！」事實上他上了寶貴一課：「將來遇到有機會出事的生意，寧願不做。」
首5年他賣力工作，卻仍「食穀種」，他憶述：「試過去櫃員機撳錢，只有400元，於是找回以前去旅行用剩的美元、歐元，兌回港幣用。」友人勸他重返投行，他心動了，但獲胞兄提醒，勿將無敵履歷變成包袱，決定捱下去：「就是為了堅持，有幾多人做得到？」
終於，創業的第6個年頭，公司賺了錢，更迅速擴張，現時每年生意額逾2億元，準備上市。他說，創業之道，是當成初戀：「即使分手收場，你拍第二、三次拖時，就更知道想找甚麼人，最重要是嘗試！」
investment note
0102-老曹
專業如畢非德手上永遠有現金（已故新地主席郭得勝老先生教落：三七分──即睇好時七成貨、三成現金；睇淡時三成貨、七成現金）。上述我老曹亦唔知講過幾多次，似乎一般人仍唔遵守。好多人唔明白睇好保持30％現金好處。如你100％投資，往往有患得患失心態，好易做錯事；永遠有現金手，不但令你保持理智，一旦有超筍盤出現亦可以立即買入。另一散戶常犯錯誤係買入後只望upside不理downside。記住止蝕唔止賺，每次將虧損局限15％至20％，讓利潤往前跑乃投資必守戒條。專業投資者係計算自己可以輸幾多，而非自己應該賺幾多。上述兩點2007年如果做唔到，請記住2008年遵守，不然你唔應該再投資。第三項係你連公司做乜生意都唔知道便貿貿然買入，遲早出事。毛澤東教訓我地「未經深入了解、調查者，沒有發言權」。你可以做trading甚至speculating，但千萬不可以gambling，賭最後贏家一定係賭場。澳門葡京酒店自1966年年底開業至今四十年有餘，未見一個賭仔贏到整間葡京酒店！至於投機與賭有何分別？投機係利用機會，賭係相信運氣。我老曹從來唔信運氣。
改善投資回報十大要訣
2008年如何改善你投資回報？
一、股市權威說話可聽不可信，聽完佢地說話後，記得返屋企做功課，唔好盲目相信。
二、Trading唔係投資。Trading同投資股票唔同，你並冇擁有該公司，只希望價位上落中獲利，因此唔好將唔成功trading變成投資，請嚴守止蝕。
三、勝敗乃兵家常事，蝕本離場有何可恥？唔係每單trade都要賺錢離場。
四、唔好望打和、唔好追落後，溝上唔溝落。Trading有虧損便應止蝕離場，然後重新再開始。
五、世上冇必勝投資，嚴守紀律者才可輸少贏多。
六、唔好追隨群眾，佢地常常犯錯。人人都知所謂好消息，本身已係壞消息（Too good to be true!）。
七、唔好忽略警告訊號，唔好等沉船時才去搵救生艇。
八、未離場前唔好計自己賺幾多。
九、炒股票唔似打工，不應月月出糧，一年做兩、三單大deal已足夠。
十、EYF（享受你失敗）。失敗係最好老師。不如意事十常八九，十單買賣中八、九單蝕本亦唔奇，只要一兩單贏得十分大便可。
Trading唔係周末度假團，而係漱口、洗面、擦牙，必須天天關注才做得好。最出色trader已唔使睇圖表，而係靠本能反應，你已做到咩？
譚 紹 興 - Appledaily Jan 4, 2007
素 有 「 The mad man of Wall Street 」 （ 華 爾 街 狂 人 ） 之 稱 的 Jim Cramer ， 久 不 久 也 會 在 CNBC 的 財 經 節 目 中 亮 相 ， 筆 者 經 常 感 到 此 君 講 股 票 時 亦 頗 激 動 ， 常 常 水 花 四 濺 ， 很 少 有 冷 靜 平 穩 的 時 候 。 早 前 剛 巧 在 節 目 中 看 到 「 狂 人 」 慎 重 地 講 解 賴 以 生 存 的 多 條 投 資 守 則 ， 當 中 有 些 亦 不 太 「 狂 」 ， 值 得 與 大 家 一 談 。
長 痛 不 如 短 痛
第 一 項 ： 「 不 要 將 短 炒 變 為 長 線 投 資 」 ， 相 信 此 項 大 家 亦 耳 熟 能 詳 頗 為 清 楚 。
舉 個 例 子 ， 原 先 是 因 某 些 特 定 原 因 ， 例 如 有 被 收 購 可 能 ， 預 期 盈 利 勁 升 等 利 好 因 素 ， 促 使 投 資 者 趁 機 吸 納 某 股 ， 博 短 線 上 升 ， 但 隨 後 願 望 落 空 ， 預 期 的 利 好 因 素 並 沒 有 出 現 。 在 股 價 下 跌 後 ， 投 資 者 於 是 找 些 藉 口 及 理 由 ， 哄 騙 自 己 繼 續 長 線 持 有 該 股 ， 由 原 先 的 短 炒 變 為 長 線 投 資 ， 結 果 當 然 是 一 籮 蟹 了 ！
第 二 項 ： 「 第 一 筆 損 失 往 往 是 最 好 的 損 失 ！ 」 筆 者 覺 得 若 大 家 能 認 真 細 味 此 點 ， 會 察 覺 此 項 頗 為 正 確 。
Cramer 表 示 ， 在 短 炒 時 ， 他 一 向 是 速 戰 速 決 的 ， 一 見 勢 色 不 對 便 即 止 蝕 離 場 。 根 據 Cramer 多 年 的 炒 賣 經 驗 ， 當 走 勢 逆 轉 ， 股 價 最 初 出 現 虧 損 時 （ 即 第 一 筆 損 失 ） ， 隨 即 止 蝕 ， 往 往 會 較 拖 延 時 間 ， 不 願 即 時 止 蝕 離 場 為 佳 ， 因 為 最 終 的 損 失 必 會 更 大 。
Cramer 指 出 ， 投 資 者 大 都 能 直 覺 地 感 到 短 炒 失 敗 ， 但 由 於 不 願 止 蝕 ， 反 而 一 廂 情 願 地 繼 續 持 有 ， 令 損 失 不 斷 擴 大 。
第 三 項 ： 「 不 要 一 次 過 買 入 」 。 狂 人 清 醒 了 一 陣 後 ， 又 再 「 狂 」 了 ！
Cramer 表 示 ， 他 實 際 是 最 偉 大 的 捕 捉 入 市 時 機 之 炒 家 ！ 他 會 把 每 月 收 入 的 一 部 份 儲 起 ， 留 待 股 市 出 現 大 跌 時 作 入 市 之 用 。 他 會 抓 住 股 市 下 跌 了 15-20% 的 機 會 ， 將 這 些 儲 下 來 的 資 金 ， 用 作 趁 低 吸 納 。
狂 人 表 示 ， 在 過 去 10 年 ， 他 以 此 策 略 入 市 ， 令 他 成 功 地 以 「 低 至 不 可 思 議 」 的 價 格 買 進 不 少 優 質 股 。
此 外 ， Cramer 指 出 ， 他 不 會 一 次 過 買 入 ， 而 會 隔 一 段 時 間 逐 步 吸 納 。
筆 者 舉 個 例 子 ， 例 如 在 去 年 10 月 底 ， 投 資 者 想 買 入 建 行 （ 939 ） ， 當 時 建 行 股 價 處 於 8 元 以 上 高 位 ， 如 果 分 段 買 入 ， 好 像 每 隔 一 小 時 或 每 隔 一 兩 天 入 市 ， 直 至 買 完 為 止 ， 這 樣 便 有 機 會 避 過 全 部 在 最 高 價 買 入 。 因 為 在 大 跌 市 時 ， 股 價 會 出 現 一 陣 恐 慌 性 拋 售 ， 令 股 價 越 跌 越 低 ， 相 對 上 ， 初 時 的 價 格 便 變 得 極 之 昂 貴 。
切 忌 恐 慌 拋 售
第 四 項 ： 「 恐 慌 的 人 一 毫 子 也 賺 不 到 ！ 」 Cramer 表 示 ， 根 據 其 個 人 經 驗 ， 他 每 一 次 因 恐 慌 而 沽 貨 離 場 時 ， 雖 然 令 他 暫 時 性 如 釋 重 負 ， 但 事 後 回 望 ， 經 常 察 覺 在 恐 慌 拋 售 後 的 翌 日 、 一 周 後 ， 或 一 月 後 等 ， 股 價 大 都 會 回 升 ， 遠 高 於 其 沽 售 的 水 平 ， 令 Cramer 懊 悔 不 已 ！
Cramer 指 出 ， 恐 慌 是 在 拋 售 後 出 現 ， 而 不 在 拋 售 之 前 ！ 故 恐 慌 出 現 時 ， 大 都 是 拋 售 結 束 的 時 候 。
Selling Is Not About Relationships - Matthew Dixon and Brent Adamson - Harvard Business Review
Selling Is Not About Relationships - Matthew Dixon and Brent Adamson - Harvard Business Review
- Relationship Builders focus on developing strong personal and professional relationships and advocates across the customer organization. They are generous with their time, strive to meet customers' every need, and work hard to resolve tensions in the commercial relationship.
- Hard Workers show up early, stay late, and always go the extra mile. They'll make more calls in an hour and conduct more visits in a week than just about anyone else on the team.
- Lone Wolves are the deeply self-confident, the rule-breaking cowboys of the sales force who do things their way or not at all.
- Reactive Problem Solvers are, from the customers' standpoint, highly reliable and detail-oriented. They focus on post-sales follow-up, ensuring that service issues related to implementation and execution are addressed quickly and thoroughly.
- Challengers use their deep understanding of their customers' business to push their thinking and take control of the sales conversation. They're not afraid to share even potentially controversial views and are assertive — with both their customers and bosses.
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